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Tríptico del Diploma Port Management & Development

PortEducation brochure

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Port distance learning programme

A new distance learning course has been launched by leading port scholars to help further knowledge about port development and management.

The course has been developed by seven leading academics that jointly cooperate in www.porteconomics.eu, the web-based initiative aiming at developing and disseminating knowledge about seaports.

One of the contributors, Peter de Langen, is the owner and principal consultant of Ports & Logistics Advisory, a small Rotterdam based consultancy firm and also works part-time as professor of Cargo Transport & Logistics, at Eindhoven University of Technology. He is also a regular contributor to Port Strategy.

He said: “This course allows participants to learn when and where they want. There is another distance learning programme, but that course works mostly with industry practitioners, this initiative works with leading academics. This course brings together leading academics for different universities with a track record in industry oriented research and executive education. The strong involvement of leading scholars working in Isa, North America and Europe is unique.”

The distance learning programme consists of self- studying readers, a large number of short video lectures and individualised assignments. Four core modules provide core concepts and insights, participants can chose four additional electives of more specialised topics.

It is being targeted towards individuals working or with the ambition to start working in the ports industry. A secondary audience consists of academics that want to increase their knowledge for teaching and or research.

The other contributors to the course include: Theo Notteboom, Thanos Pallis, Pierre Cariou, Michael Dooms Jean-Paul Rodrigue and Francesco Parola. They frequently contribute to industry reports and conferences, publish widely read opinions and have experience in leading executive education programmes worldwide.

This new programme is a further cooperative step following the successful introduction of the Port Executive Seminar organised annually since 2010.

Participants can start on the course from 1 September 2015 onwards.

– See more at: http://www.portstrategy.com/news101/products-and-services/port-distance-learning-programme#sthash.hXj8wSSj.dpuf

www.porteducation.eu

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Plan para la gestión de transiciones

COMENTARIO: El cierre de la planta de General Motors en Antwerp abre un amplio abanico de posibilidades para su remodelación; además, en Rotterdam, una de sus refinerías (actualmente propiedad de Q8) está en venta, escribe Peter de Langen.
Para este último, una posibilidad sería que el comprador convirtiera la refinería en una terminal de carga a granel.
Estas situaciones, ambas halladas en los dos puertos más grandes de Europa, muestran que tanto las instalaciones industriales como las de logística tienen un ciclo de vida limitado. Además, otros cierres parecidos a estos también han ocurrido en Groningen, Teesside y Wilhemshafen, por citar algunos.
Comparándolo con el desarrollo de nuevas instalaciones, la remodelación de las instalaciones al final de su ciclo de vida es siempre más complicado. Infraestructuras y complejos industriales obsoletos suelen permanecer abandonados y/o infrautilizados durante largos periodos de tiempo.
La creación de valor para nuevas clases de usuarios (y para la sociedad en general) suele verse obstaculizado por complejidades legales e institucionales. En este punto, surgen preguntas como quién es el responsable de la contaminación del suelo y si la autoridad portuaria incentiva la remodelación de servicios no portuarios.
Las autoridades portuarias deberían invertir más tiempo en pensar cuál es su enfoque en las transiciones de los puertos. Muchos puertos poseen capital industrial basado en los combustibles fósiles. En algunos casos, las autoridades portuarias simplemente esperan hasta que las plantas cierran definitivamente, incluso si esto implica un largo periodo de tiempo de operaciones en plantas obsoletas.
En otros casos, un enfoque más proactivo sería más apropiado. ¿Quizá sea necesaria la inversión en infraestructuras para crear nuevas opciones de desarrollo? Generalmente, esto tendría que estar debidamente planeado con antelación y, más todavía, si se espera que las instituciones públicas financien parte de la inversión. Y en otros casos, la cooperación puede suavizar la transición hacia el comienzo del ciclo de vida.
También pueden aparecer cuestiones relacionadas con los precios: el puerto debe ser capaz de crear ofertas atractivas relacionadas con actividades del inicio del ciclo de vida de las infraestructuras y garantizar, así, un buen retorno desde las actividades del fin del ciclo de vida.
Por lo que respecta a puertos en economías desarrolladas, merece la pena hacer el esfuerzo en reconocer que, inevitablemente, algunas actividades cesarán antes o después, y en desarrollar diferentes escenarios de cómo remodelar instalaciones que actualmente están ocupadas por industrias en fase de madurez.

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Confianza en las perspectivas de contenedores en Canadá

COMENTARIO: el mes pasado, DP World compró la terminal Maher en Prince Rupert, cuyo tráfico de contenedores en 2014 superó los 600.000 TEU, por más de quinientos millones de dólares (USD), justo por debajo de 1.000 dólares por TEU manejado, escribe Peter de Langen.
Cabe remarcar dos aspectos de este acuerdo. Primero, el precio parece indicar que los compradores confían en que el volumen de contenedores crecerá: se estima que la terminal alcance los 1,35 millones de TEU y, según algunos estudios, incluso se expanda hasta llegar a los 2,5 millones.
En los últimos años, Prince Rupert ha sido el puerto con el crecimiento más rápido en la costa oeste de los Estados Unidos, siendo la gran mayoría de la mercancía (el 70% aproximadamente) destinada al mercado del medio-oeste de los EUA.
Este sustancial crecimiento puede requerir que Prince Rupert se convierta en el líder de este mercado, estimándose el volumen total del mercado en 3 millones de TEU, aproximadamente. Esto supone un logro importante, dado que Prince Rupert está 500 millas más alejada del medio-oeste de los EUA que LA/Long Beach; y más de 1.500 millas más alejada que Nueva York o los puertos del Golfo de los EUA. Prince Rupert tiene, claramente, un tramo marítimo más corto y, por consiguiente, un menor turnaround time, lo que les proporciona una ventaja en los costes totales de la cadena de suministro.
Segundo, el hecho que el comprador sea un operador independiente es remarcable. La “proposición Prince Rupert” parece confiar ciegamente en la competitividad de las tarifas ferroviarias de CN Pacific y en que una o más navieras estén dispuestas a operar en Prince Rupert como en el primer puerto de América del Norte. No obstante, uno podría pensar que un proyecto conjunto entre una naviera y/o CN Pacific y el operador de la terminal hubiera sido más probable, ya que esto implicaría más participantes en la “proposición Prince Rupert”.
El hecho que DP World haya preferido iniciar esta aventura en solitario, sugiere que su confianza en la “proposición Prince Rupert” es elevada. Y todo esto dentro del contexto de la ampliación del Canal de Panamá que obliga a los puertos de la costa oeste de los EUA a mejorar sus servicios. Además de los debates actuales entre EUA y Canadá sobre el terreno de juego y, bajo mi predicción, estabilizar en lugar de ampliar los flujos de transporte entre América del Norte y el noreste de Asia. Este es, sin duda, un mercado que deber ser observado con detenimiento durante los próximos años.

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